人职匹配，人与职业相匹配理论是谁提出的

本文目录一览

1，人与职业相匹配理论是谁提出的
2，霍兰德人职匹配理论是什么
3，人职匹配理论的介绍
4，人职匹配法名词解释
5，如何做到人岗匹配
6，企业用人如何做到人岗匹配

1，人与职业相匹配理论是谁提出的

帕森斯帕森斯的特质因素理论又称帕森斯的人职匹配理论

人与职业相匹配理论是谁提出的

2，霍兰德人职匹配理论是什么

人-职匹配每个人都有自己独特的能力模式和人格特性(即特质),这些特性都可以客观测量每种能力模式及人格模式都与特定的职业相关每种人格模式的人都有其适应的职业人人都有选择职业的机会职业咨询三要素:了解自我、了解职业信息及其对人的要求、人-职匹配

霍兰德人职匹配理论是什么

3，人职匹配理论的介绍

人职匹配理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。

人职匹配理论的介绍

4，人职匹配法名词解释

不对，是霍兰德提出的人职匹配理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。

5，如何做到人岗匹配

根据华恒智信和国际相关的研究单位发现，企业的定岗定编设计能够很好的解决人岗匹配的问题。定岗定编设计是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责，定编是指企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量，两者的结合就是企业的定岗定编设计。在岗位设计方面需要进行工作流程/价值链的分析，工作路径的分析、核心竞争力的分析以及服务效率的分析。在编制设计方面进行工作角色的分析、实际工作时间的分析(例如实际完成任务时间和准备时间)、任职者能力分析、工作量等分析工作。

6，企业用人如何做到人岗匹配

企业只有合理选育人才，做好选人、用人、育人三个环节，使得人尽其才、人岗匹配，才能真正实现企业和人才发展的双赢。因岗选人量才施用广东广州市局（公司）局长（总经理）陈秉恒企业要发展，人才是关键。在日常工作中，做好发现、培育、锻炼、使用、成就“人”的工作，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，努力营造人尽其才、充满活力的生动局面，企业才能获得不竭的发展动力。因岗选人力求做到知人善任 “为职择人则治，为人择职则乱”，是说要根据岗位需要合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。公正选人。干部选拔任用是职工关注的热点，要公正、公平、公开地识人、选人、用人。在选拔程序上，要构建“干部选得准不准、要让群众审一审”的工作机制，对推荐职位、任职资格等予以公开，结合提名人选一贯的德才表现、工作业绩等综合考虑，做到选好一个人、暖一片人心、调动一批人的积极性；在举才观念上，要破除论资排辈、求全责备等观念，树立“凭德行用干部、以政绩定升迁”的用人思想，打破学历高低的“文凭框框”、资历深浅的“资辈框框”，做到以德看人、以才用人，德才兼备、重用能人；在选人机制上，要变“相马”为“赛马”，看实绩不看来头、看表现不看背景、看公论不看关系，把那些经得起实践检验的人才选拔出来，做到高位识人、高位举人、高位选人、高位用人，努力营造一个能者上、平者让的选人用人环境。用其所长。“骏马能历险，耕田不如牛。坚牛能负重，渡河不如舟”。要用其所长，在识才上，要看主流、看本质、看大节、看发展，择其优、舍其劣、用其工、避其拙，着眼人的优点和长处，做到舍其短、用其长。量才施用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调换一下，自然不合适。用人也是如此，领导者要对考察对象进行全面、客观、公正地考察，摸清他们的长处和短板。同时，要针对岗位的现状和需求，科学安排人、合理使用人，将合适的人放到合适的岗位上，将他们的能力与专长恰到好处地结合，并最大限度地弥补短板和缺点。合理用人力求做到用在其时用人是一门科学，各类人才都有其特定的价值。要充分发挥人才的作用，需要为其提供相应的环境。用当其位。德才看主流，用才看一技。一个人的资质禀赋、性格气质，从一个角度看是缺点，从另一个角度看可能是长处。用好人，关键在于如何用辩证的眼光看待、评价人的优劣。要根据岗位需要和个人专长，把合适的人放到合适的位置上，实现用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。同时，不忽视其气质和兴趣，既考虑其专长，又考虑其气质类型和兴趣特征与岗位的适合性，使各类人才干事有舞台、发展有空间。用当其时。采茶要在叶嫩时，用人要在黄金段。要尽量在人才精力最充沛、思维最敏捷、才华最横溢、创新能力最强的年龄段内培养好、使用好。让贤者得其位、能者任其职，让他们在创造才能最高峰值的年龄内打头阵、唱主角、挑大梁，激励其为企业的发展建设做贡献。用中盘活。要根据工作实际、人才特点及形势需要，定期或不定期进行适时轮岗交流和人员调整，以新的工作环境和新的工作任务破除其原有思维模式和行为习惯，促使其进取心和创造力持续释放。要组织机关与基层的双向交流和多岗锻炼，机关干部下基层直接面对市场、零售客户和消费者，有利于了解基层，磨炼意志，积累群众工作经验；长期在基层工作的职工对宏观情况了解不够，借助机关岗位实践，可以开阔视野、增长见识，增强工作的规范性和针对性。精心育人力求做到和谐聚人树，有所养，根才能固；水，有所养，泉源才能壮。要达成人才的集聚效应，需要我们以科学的态度认识人、对待人，科学的方法教育人、引导人，努力营造“想干事的给机会、能干事的给岗位”的良好氛围。科学管人。要激发人的积极性和创造性，应建立科学完善的激励机制。要处理好奖与罚的关系，通过健全完善人才考核评价机制，做到以贡献论奖惩，凭实绩用干部。对想干事、会干事、干成事的职工要及时表扬奖励、提拔重用，反之，要及时批评教育，努力营造有利于人才健康成长的环境；要处理好严与宽的关系，在严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的同时，要关心人、爱护人，做到严中有理、严中有章、严中有情，宽中有法、宽中有严、宽中有度；要处理好个体与集体的关系，不仅注重提高个人的素质和能力，还要注重人才队伍的科学组合、结构优化，使群体中的个体相互弥补，达到一加一大于二的效果。精心育人。才为成事之基，谋事当先育人。领导干部要不断提升理论思维能力，树立系统性、多维性、创造性思维，增强认识高度、研究深度和观察广度，从国家、行业的全局高度和发展大局研判形势、谋划工作，用科学发展观理论分析和认识行业及企业面临的新形势、新特点和新任务，把企业的发展建立在理性思维之上，用科学发展观统领好企业的各项工作。中层干部要不断提升解读能力和执行力，准确把握上级工作要求和企业发展的中心工作、阶段性重点工作，站在讲政治、讲大局的高度多层面、多角度思考问题，并围绕职工反映的热点、难点问题，把工作摸清楚、把问题分析透、把对策想明白；要善于围绕企业中心工作，提高领导决策、会议精神、工作部署等贯彻执行能力，将目标任务层层细化、落实到人，确保企业各项工作运行良好；要理清、查明事关全局、领导关注以及群众关心的事，切实抓住落实工作的“牛鼻子”，确保事事有着落、件件有回音。基层职工要抓好业务素质提升，也就是要“做什么就要会什么”，具备从事相关工作的业务知识、业务技能；要“做什么就要像什么”，树立良好的职业形象，把职业特征贯穿于自己的一言一行、一举一动中；要“做什么就要谋什么”，用心工作；要讲职业道德，做到以德行取信人，以技能服务人。宽厚容人。“有个性”之人在工作中往往敢于突破常规。要分清“恃才傲物”、“真知灼见”的本质区别，宽厚容人，敢用“有个性”之人；每个人都有可能犯错，要相信聪明人不会在同一地方连续跌倒，相信人才干事的朝气和不怕失败的志气，做到允许失败、善待犯错。业由才兴，才由业聚。一个企业和各级领导干部一定要有识才之眼、选才之德、提才之能、容才之量、育才之法和集才之力，为人才的健康成长创造一个良好的氛围和环境。以胜任能力为核心实现人岗匹配陈济恩所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人原则，根据不同个体的能力素质差异及岗位的要求，将人安排在最合适的岗位上，从而提高个体工作效率，有效完成组织目标，获得最大绩效。笔者认为，实现人岗匹配，要以胜任能力为核心，重点把握好选人、用人、育人等环节，做好以下几点。清晰界定、描述岗位职责。实现岗位职责与职工个体特征相匹配就是适得其才。企业应通过科学的组织设计和工作分析，准确界定各部门与各岗位的职责范围，根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员。根据岗位细分，定义胜任能力标准。所谓胜任能力，就是指决定职工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，包括知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机等多个维度以及与之对应的各个维度的影响程度。每个岗位的胜任能力对各维度的要求不一样，各维度对具体岗位胜任能力的影响程度也不一样，需要进行具体的研究和科学认证，才能制定出科学可行的胜任能力标准。寻找可行有效的评价方法。如何对竞聘者的胜任能力进行科学评价？一些企业常常采取竞聘上岗，并将竞岗演讲作为体现胜任能力的核心评价环节。很多竞聘者演讲的主题常常是“如果我担任某岗位，将会如何如何”，由此产生的对竞聘者的评价一般有两类：会说不会做和会做不会说。笔者认为，单纯用竞岗演讲所呈现的假设情景去评价是否具备岗位能力不尽科学，应在前期进行的岗位界定和胜任能力维度分析等基础上，区分领导和非领导岗位，并运用不同的方式进行评价。对于非领导岗位，在竞岗中可以使用履历分析、日常工作考核、面试交谈，对竞聘者的胜任能力进行评价，得出竞聘者和岗位匹配的程度；对于领导岗位，可以结合岗位胜任能力的影响维度，运用履历分析、日常工作考核、笔试、心理测验、面试交谈、无领导小组讨论等形式，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定竞聘者胜任能力与岗位胜任能力标准的匹配度。在此基础上预测其业绩表现，从而在最短的时间内对竞聘者做出较为准确的评价。通过培训与学习实现再匹配。在完成对竞聘者胜任能力的评价后，通过知人善任实现人岗匹配。岗位选人时，通过对竞聘者胜任能力的评价结果和岗位胜任能力标准进行对比，从中选择最匹配的人选。如果岗位最匹配的人选没有达到非常匹配的标准，该竞聘者上岗后可以根据标准找差距，通过学习或培训，不断提高与岗位的匹配度；如果岗位没有匹配人选，则可以作为制定对外招聘人才计划的依据。对于企业而言，通过胜任能力的科学评价，实现个人胜任能力与岗位要求相一致，一方面在招聘新职工时，企业能够选择真正适合的职工；另一方面，在日常管理中可以做到知人善任，把合适的人放在合适的位置，在实现企业发展的同时，成就职工的自身价值。 [浙江临海市局(分公司)]声音按照角色理论，一个工作岗位可以说是一个角色。如果一个“演员”的能力、素质和“剧本”的要求一致，其“表演”过程、结果和“观众”的期望相符，那么，就实现了“人岗匹配”。要完成一场完美的演出，除了演员，还需要舞美、道具、布景、灯光、音效等多方配合。同理，在日常工作中，个人和岗位之间往往存在着“角色距离”，企业要努力实现两者“匹配”，还受企业发展、岗位设置等因素影响。正因为如此，人岗匹配是一个动态的发展过程。适当的角色距离对于激发职工潜能、增进企业活力具有积极的意义，即在岗位管理中，有条件地把职工安排到具有一定挑战性的岗位上，“跳一跳，能够到”，鞭策职工通过学习、培训等方式适应岗位要求，激发自己的潜能，从而实现人岗匹配；当这一状态趋于稳定时，意味着新的“匹配”的开始，即在适当范围内打破原有的匹配状态，通过动态调整达到新的平衡，让职工接受新的挑战……这是一个螺旋式上升的过程。企业人力资源管理工作者应充分认识这一特点，一方面不断完善岗位设置，另一方面还要全面了解职工的素质、能力等与岗位要求有关的因素及其变动情况，充分利用学习培训、激励奖惩、职业规划等促进职工与岗位间的融合，提高组织绩效。相反，如果角色距离过大，职工无法满足岗位条件，或者出现相反方向的角色距离，职工能力对于岗位要求来说“过剩”，即职工的能力远大于岗位要求，可能会出现角色冲突、角色模糊等问题，也可能会出现角色失败的问题，甚至会发生辞职、辞退等消极事件。 ----浙江杭州市局（公司）姚琛人岗匹配追求的是人员与岗位优化，发挥人力资源和岗位资源的最大效能，实现“以人为本、以能为本”的人性化配置和科学化设置。企业要实现人岗匹配，应在岗位设置和人员选择上下功夫。在岗位设置上，要根据“以职设岗、以岗定标、以标定责、以责选人”的原则，设好岗、选对人、做好事。以职设岗，即企业科学设置工作岗位，对工作岗位的责、权、利进行细化；以岗定标，即企业根据岗位责任提出相应的标准和要求，让职工明确标准是什么、怎样达标、如何惩戒；以标定责，即确定岗位人员的具体职责，让职工明确责任是什么、怎样才算履责；以责选人，即细化责任，选择适应岗位需要的人员担任具体工作。在选人方式上，可采用五步选择法，即依次测评兴趣、胜任力、适应力、执行力和责任心，初选有能力的人员；按照持久力、忍耐力进行测评，筛选有耐力的人员；按照抗诱惑力进行考察，选出有定力的人员；按照抗压力、化解力进行评估，选出有动力的人员；按照思想力、创新力进行考量，最终选出有活力的人员。此外，人岗匹配需要磨合期，企业管理者要多当教练少当教师、多指导少指挥，为实现人岗匹配营造良好的氛围。 ----湖北恩施州局(公司) 楚天舒